Los trabajadores de TDO han comenzado a cosechar los réditos de su movilización. El subsecretario de Transporte nacional, acompañado de un equipo de profesionales de su confianza, “bajará” a la línea, en el curso de la semana, para hacer un relevamiento en el lugar y proceder a sacar un dictamen en una semana. En la terminal de Merlo tendrá lugar una audiencia con la presencia de representantes del gobierno, la parte empresaria y los trabajadores. Esto constituye un triunfo de la lucha de los compañeros de TDO, quienes vienen pidiendo la intervención transitoria de la línea por parte del Estado, frente a la crisis terminal en que se encuentra la empresa.

Normalmente, lo que ocurre en situaciones similares es que los trabajadores son los “convidados de piedra” y el “pato de la boda” de los arreglos que, a sus espaldas, establecen los grupos empresarios, con la complicidad de la Uta. Esta vez, y gracias a la gran acción desplegada por los trabajadores del TDO, el cuadro es distinto.

Los trabajadores de TDO han acompañado su reclamo con un trabajo muy pormenorizado, donde se traza un diagnóstico de la empresa y se plantea un pormenorizado plan de reactivación de la línea.

El diagnóstico con que se arranca en el análisis es que “no sobran choferes”, sino que lo que faltan son unidades. En otras palabras, que la responsabilidad de la situación que atraviesa la línea obedece a la inoperancia y hasta el sabotaje empresario, que ha conducido a la empresa a un virtual vaciamiento. Esto es lo que explica que, mientras las líneas de pasajeros experimentaron en promedio una merma de público del 13%, en TDO la reducción ha llegado al 50%. La “crisis general del país” – en la que pretende refugiarse la patronal para justificar el estado actual de la empresa – explica, por lo tanto, muy parcialmente el actual deterioro de la línea, que tiene su principal fuente de alimentación en el manejo y conducta de sus actuales socios.

Consecuentemente con este diagnóstico, el trabajo realizado permite apreciar que en un nuevo escenario, restablecido el servicio con las frecuencias y la calidad que el público usuario reclama y necesita, y desembarazada la línea de las deudas que la patronal arrastra y acumula, y de la masa societaria que constituye una carga parasitaria, la empresa es absolutamente viable.

El plan elaborado por los trabajadores plantea una transformación completa de la línea, que debería pasar de las actuales 121 a 247 unidades en circulación. La explotación de la línea en manos de la cooperativa permitiría pagar no sólo la totalidad de los haberes en tiempo y forma, incluidas las cargas sociales, sino hacer frente, de acuerdo a los parámetros que se recomiendan en la materia, al mantenimiento de las unidades y pagar puntualmente a los proveedores; y, además de todo ello, arrojaría un superávit mensual, lo que permitiría la renovación de tres unidades por mes y su reemplazo por unidades nuevas, cero km. En el plazo de 7 años, holgadamente se estaría en condiciones de renovar la totalidad del parque automotor.

Este escenario contrasta sensiblemente con el cuadro actual, en el cual la empresa está al borde de la cesación de pagos, acumulando deudas con los trabajadores y proveedores, mientras el servicio se deteriora a pasos acelerados y una gran cantidad de unidades quedan fuera de circulación.

Para el período de transición, con la mira puesta en llegar a este estadio óptimo que se ha fijado como meta, el informe parte de dos escenarios. El primero de ellos consistiría en la entrega de un subsidio por parte del Estado de 960.000 pesos, que sería desembolsado mensualmente en el transcurso de 12 meses a razón de 80.000 pesos por mes. Como se puede apreciar en la proyección realizada, al cabo de 15 meses la empresa podría acercarse a los parámetros deseados en materia de unidades, prestando el servicio con las 247 unidades planificadas, que serían propiedad de la cooperativa.

El segundo escenario se funda en un crédito blando por un monto similar al del subsidio – es decir, 960.000 pesos – pero que, en este caso, se desembolsarían en una única vez, al comienzo de la explotación de la línea por parte de la cooperativa. La devolución del crédito se haría por un sistema de cuotas fijas mensuales por el lapso de 5 años y con una tasa de 1% mensual (es decir, una tasa nominal anual del 12%), que es la que utilizan diversas reparticiones públicas para refinanciar deuda en caso de moratorias impositivas, previsionales y por otros conceptos. Aun en ese escenario, se constata que la rehabilitación de la línea sería sumamente rápida. La recaudación ascendente, que se iría obteniendo al poner en circulación nuevas unidades, permitiría holgadamente absorber la cuota del préstamo.

En ambos escenarios se desenvuelve la misma estrategia, que consiste en ir incorporando, de acuerdo a las posibilidades financieras, nuevas unidades en circulación. Esta política se concentraría en aprovechar la existencia de más de 100 unidades que, en la actualidad, están fuera de circulación. La estimación es que aprovechando las partes recuperables de unas y de otras, se estaría en condiciones de rehabilitar 48 unidades (a razón de 8 por mes) y ponerlas nuevamente a funcionar. Juntamente con ello, se apelaría al alquiler y a la compra de unidades. Con el transcurso del tiempo el alquiler de unidades iría descendiendo, mientras que subiría la cantidad de unidades compradas. Es decir, se recurriría al alquiler en una primera etapa, como recurso excepcional y de transición hasta que la cooperativa tenga la suficiente capacidad financiera para valerse excluyentemente de unidades propias.

La estrategia aquí expuesta es la opuesta a la que desenvuelven los actuales dueños. En lugar del círculo vicioso patronal, que conduce al deterioro y desaparición de la línea, aquí se plantea un círculo virtuoso que, a través de la gestión obrera, lleva a la reconstrucción de la línea, privilegiando los intereses de los trabajadores – quienes preservan su trabajo y condiciones salariales – y el público usuario, que será beneficiado por una notoria mejora del servicio.